Yalın Üretim Genel (Hasan Kemahlı)

1.   YALIN ÜRETİME GİRİŞ

Yalın Üretim’in Amacı 

• Müşterinin İstediği Ürünü (Özellik - Fiyat – Miktar - Zaman)
• Kesintisiz Tek Parça Akış Halinde
• Sıfır Stokla
• Her Türlü İsraftan Arındırarak
• Müşterinin Çekmesini  

Sağlamaktır

Yalın Üretim israfla mücadele eder.

Yedi temel israf çeşidi şunlardır: 

• Gereksiz Üretim
• Hatalar
• Gereksiz Stok
• Gereksiz İşlem
• Gereksiz Taşıma
• Bekleme
• Gereksiz Hareket 

Bunları detaylandıracak olursak: 

• Gereksiz Üretim: Kimsenin istemediği, bundan dolayı stokları ve gereksiz mal yığınlarını artıran maddelerin üretimi
• Hatalar: Ürünlerde, ürünlere ilişkin evraklarda ya da sevkiyat performansında hata yapmak
• Gereksiz Stok: Müşteri ihtiyaçlarının karşılanmasını garanti etmenin ötesinde ürün üretmek
• Gereksiz İşlem: Yok edilebilir değer katmayan işlemler. Örneğin bir muayene işleminin otomatik cihazla değiştirilmesi
• Gereksiz Taşıma: Malların amaçsız olarak bir yerden bir yere taşınması
• Bekleme: Makine başındaki işçilerin makinedeki işin bitmesini beklemesi
• Gereksiz Hareket: İnsanların amaçsız olarak bir yerden bir yere hareket etmesi

Yalın üretimin ödülü nedir?

Klasik Biriktir Beklet Üretimden Müşterinin Çektiği bir Akış Üretimine Geçebilirseniz 

• İşçi Üretkenliğinde %100 Artış
• Toplam İşlem Süresinde %90 Azalış
• Hatalarda %100 Azalış
• Firelerde %100 Azalış
• İş Kazalarında %100 Azalış
• Pazara Sunum Süresinde %100 Azalış 

Oranlarına yakın iyileştirmeler sağlayabilirsiniz.


Yalın üretimi

1. Ana İlkeler
2. Temel Teknikler 

Şeklinde iki bölümde inceleyebiliriz 


2.      YALIN ÜRETİMİN ANA İLKELERİ 

• Değerin Tanımlanması
• Değer Akışının Haritalanması
• Sürekli Akış
• Çekme Sistemi
• Mükemmellik

2.1.         ÜRÜN BAZINDA DEĞERİN TANIMLANMASI

Tanım:

Ürün Bazında Değer: Müşteri Tanımlarına Uygun Bir Şekilde, Üretici Tarafından Yaratılan, Müşterinin Gereksinimlerini, Belli Bir Zaman Diliminde ve Miktarda, Belli Bir Fiyattan, Karşılayan, Müşterinin Tanımladığı Özelliklere Sahip, Ürün ya da Hizmettir

Adımlar: 

• Belli bir müşteri grubu belirlenir
• Bu müşterilerle ilişkiye geçilir
• Müşterinin üründe olmasını istediği özellikler belirlenir
• Mevcut üretim kaynakları engel olarak görülmez
• Ürünle ilgilenecek özel ekipler oluşturulur
• Ürüne ait birim hedef maliyet belirlenir

Ürün Grubu Bazında Takımlar Şu birimlerden oluşabilir 

• Pazarlama
• Üretim Mühendisi
• Metot Mühendisi (Süreç Mühendisi)
• Satın alma

Takımınıza, Tedarikçilerinizi ve Müşterilerinizi de eklemek çok faydalı olabilir.

Müşteri gereksinimlerinin saptanması

Müşteri gereksinimlerinin saptanmasında kullanılacak iki modelden bahsedebiliriz 

• Kano Modeli
• QFD (Quality Function Deployment) – Kalite Fonksiyonu Yayılımı

• KANO MODELİ 

Üç tip müşteri gereksinimi bulunmaktadır 

• Beklenen gereksinimler ( Temel kalite)
• Performans Kalitesi (Kullandıkça görülen)
• Çekici gereksinimler (Keşfedilmesi zor) 

• QFD (Quality Function Deployment) - Kalite Fonksiyonu Yayılımı 

QFD uygulama adımları 

• Hedef Müşteri Kesiminin Seçilmesi
• Müşteri Sesinin Elde Edilmesi
• Talep Edilen Kalite Açılım Tablosu
• Planlı Kalite Tablosu
• Kalite Evi

2.2. ÜRÜN BAZINDA DEĞER AKIŞININ HARİTALANMASI

Üç Tip Eylem Bulunmaktadır 

• Değer Yaratan
• Değer Yaratmayan ama Kaçınılmaz (Birinci Tip Muda - İsraf)
• Değer Yaratmayan ve Hemen Giderilebilecek (İkinci Tip Muda - İsraf)

Değer Yaratmayan ve Hemen Giderilebilecek (İkinci Tip Muda) Adımları Hemen Yok Edip Radikal Bir İyileştirmeyle (Kaikaku)İşe Başlayabilirsiniz

Ürün Bazında Değer Akışının Haritalanması 3 Aşamada gerçekleştirilir 

• Ürün Grubu Bazında
• Fabrika Bazında
• Tedarikçi ve Müşterileri Kapsayacak Şekilde

Yöntem: 

• Değer akış yollarının haritalandırılması
• Akış yolu üzerindeki israfların tespit edilmesi
• İsrafların ortadan kaldırılması

Düşürdüğünüz Maliyetleri: 

• Fiyatları Düşürmek (Satışı Artırır)
• Ürüne Özellik Eklemek (Satış Artırır)
• Ürüne Hizmet Eklemek (Satışı Artırır)
• Yeni Ürünler Geliştirmek 

İçin Kullanabilirsiniz

2.3. TANIMLANAN DEĞER AKIŞININ KESİNTİSİZCE SAĞLANMASI

Yöntem 

• Akışı sağlanacak ürün üstüne odaklanılır
• Akışı engelleyen iş tanımları, prosedürler, talimatlar, fonksiyonlar ve departmanların getirdiği engeller elimine edilir
• Özgün iş sistemlerini kurarak akış yollarında israfların (duruş, hurda, tekrar işleme vb) oluşmasını engellenir

Süreçler 

• Ürün Geliştirme Süreci (Pazarlama, ürün mühendisliği, satın alma, planlama ve metot mühendisliği disiplinlerinin uygulandığı, ürüne atanmış takımlar…)
• Bilgi Yönetim Süreci (Müşteri siparişinin alınmasından, müşteriye sevkiyata kadar bilgi teknolojilerinin kullanılması, sistemin varsayımlara göre değil, sonuçlara göre çalışması…)
• Fiziksel Dönüşüm Süreci (Yerleşim planının kesintisiz akışa uygun düzenlenmesi, çalışma ortamının iyileştirilmesi, makine ve işçi yeterliliklerinin artırılması, hatalı parça üretiminin engellenmesi…)
• Üretim Süreci (Sıfır arıza, sıfır hata, sıfır devamsızlık, hat dengeleme, talebe uygun üretim temposu…)

2.4. MÜŞTERİLERİN ÜRETİCİDEN DEĞERİ ÇEKMELERİNİN SAĞLANMASI

Amerika’da Her Yıl Basılan Kitapların Yarısı Müşteri Bulamadığı için Kıyma Makinalarına Gider

Tanım:

En Basit Anlamda, Müşteriden (Gerçek veya Bir Sonraki İşlem), İstek Gelmeden, Bir Mal veya Hizmet Üretilmemesidir

Değer, Müşterinin İstediği Zamanda, İstediği Ürünler için, Talep Ettiği Hızda Üretilmeli ve Akmalıdır

Bu Durumda 

• Talep Edilmeyen Mal Üretilmez
• Değer Zinciri Üzerinde İstenmeyen Stoklar Oluşmaz
• Atıl Stok, Dizayn Değişikliği Nedeniyle Ürünün Yeniden İşleme Tabi Tutulması veya Atılması gibi Problemlerle Karşılaşılmaz

Tempo Zamanına göre üretim yapılmalıdır:

Tempo zamanı, müşteri talebini karşılayabilmek için, parça ya da ürünü hangi sıklıkta üretmemiz gerektiğini belirtir.

Tam zamanında üretim yapmak için KANBAN ÇEŞİTLERİ 

• Üretim Kanbanı
  • Akış Proseslerini Çizelgelemek için Çekme Kanbanı
  • Parti Üretim Yapan Prosesleri Çizelgelemek İçin Sinyal Kanbanı
• Çekme Kanbanı
  • İç prosesler için prosesler arası Kanban
  • Dış prosesler için Tedarikçi kanbanı

Yük seviyelendirme (HEIJUNKA) kutusu

Heijunka kutusu üretim çizelgeleme yazılımlarının yerine kullanılabilir

2.5. MÜKEMMELLİĞE DOĞRU YOL ALINMASI

Belli Bir Faaliyeti Yalın Bir Hale Getirmek İçin Ne Kadar İyileştirirseniz İyileştirin, Bir Sonraki Ele alışınızda, İyileştirecek Yeni Fırsatlar Bulacaksınız

Süreçler 

• Bir ürün grubunda uygulanması
• Tüm fabrikaya uygulanması
• Tüm tedarik zincirine uygulanması

Bir Otomobil Fabrikasında Değerin %25’i İç Bünyede Üretilirken, %75’i Tedarikçilerde Üretilir. Fabrikanızı Yalınlaştırdıktan Hemen Sonra, Tedarikçilerinizi Yalınlaştırmaya Başlayın

Değer Akış Yöneticileri Politika Yayılımı Yoluyla, Hangi İsraf (Muda) Tiplerini Öncelikle Ele alacaklarına Karar Verirler

DİKKAT: Yalın Felsefeyi, İşçi Sayısını Azaltmak İçin Kullanmıyoruz

İşini Kaybedeceğini Düşünen İşçi, İşinizi Geliştirmeniz için Size Yardım Etmeyecektir.

Boşa Çıkan Çalışanlarınızı, Yeni Yatırımlarda, Yeni Ürün Geliştirmede, Sürekli İyileştirme Projelerinde Kullanabilirsiniz

3. YALIN ÜRETİM TEKNİKLERİ 

1. KAIZEN
2. 5S
3. TPM
4. SMED - MDS
5. JIDOKA
6. POKA YOKE

3.1. KAIZEN

Japoncada

Kai: Değişim
Zen: İyi - Daha İyi

Anlamına Gelir

Bu İki Sözcüğün Birleşmesi İle Oluşan Kaizen, "Sürekli İyileştirme” Anlamına Gelmektedir

KAIZEN'in Problemlere Yaklaşımı, “HOŞGELDİNİZ PROBLEMLER” Şeklindedir. Çünkü Problem Olmayan Yerde, Gelişme de Olamaz

Sürekli iyileştirmenin temelinde; proseste özellikle isçiler tarafından gerçekleştirilen sürekli, küçük iyileştirmeler yatar. Sürekli iyileştirme prosese öncelik verir, kişilerin prosese yönelik çabalarını destekleyen bir yönetim sistemidir. Hiç bir işlem, hiç bir akış küçük bir iyileştirme yapılamayacak kadar mükemmel değildir. İyileştirme olanaklarının araştırılması herkesin, özellikle de o işte çalışanların görevidir

Kaizen Kavramı Süreçlere Yöneliktir. Sonuçlar İyileştirilmek İsteniyorsa, Sonucu Sağlayan Süreçleri (Prosesleri) İyileştirmek Gerekir

Kaizen’in 7 Prensibi 

• Problemi kabul edin
• Çok para gerektirmeyen projeleri seçin
• Önce "bizim" problemlerimize bakın, "onlarınkine" değil
• Tek ölçü ekonomik çıkar olmamalıdır
• Önceliği saptayın. Projeyi kalite, maliyet, dağıtım vs. ilkelerine dayalı olarak yürütün
• Planla, uygula, kontrol et, önlem al (PUKÖ) çevrimini izleyin
• Doğru çözüm araçlarını kullanın

Sürekli İyileştirme 

• Yönetim Tarafından Yapılan Sürekli İyileştirme
• Küçük Gruplar Tarafından Yapılan Sürekli İyileştirme
• Bireyler Tarafından Yapılan Sürekli İyileştirme 

Olarak da sınıflanabilir

1. Yönetim Öncelikli Sürekli İyileştirme, Lojistik ve Stratejik Konular Üzerinde Yoğunlaşır

Yönetimin İmalat Hedefleri: 

• Maksimum verimlilikte, maksimum kaliteye ulaşmak
• Stoku minimumda tutmak
• Kalite ve verimliliği artırmak için araç ve olanakları kullanmak
• Takım çalışması ve işbirliği ile sürekli iyileştirme için sorgulayıcı ve açık fikirli olmaktır

2. Grup Öncelikli Sürekli İyileştirme: 

• Sürekli iyileştirme çalışmaları
• Kalite kontrol çemberleri
• Gönüllü yönetim grupları
• Problem çözmek için çeşitli istatistiksel araçlar kullanan diğer küçük grup faaliyetleri  

ile yürütülür

Grup üyeleri:

• Sorunları belirler
• Nedenleri analiz edip belirler
• Önlemler geliştirip uygulayarak yeni standartlar ve/veya prosedürler oluşturur

3. Birey Öncelikli Sürekli İyileştirme:

Önerilerde ortaya çıkmaktadır. Öneri sistemi kişinin daha çok değil, daha akıllıca çalışmasını sağlamaya yönelik bir araçtır. Çalışanların "düşünen çalışanlar" olabilmesi için yönetimin özendirici olması gerekir

Kaizen’in Adımları Şunlardır: 

Elimine Etmek

• Kaldırmak
• Durdurmak
• Hariç Tutmak
• Azaltmak

Basitleştirmek

• Merkezileştirmek
• Senkronize Etmek
• Entegre Etmek
• Birleştirmek

Değiştirmek

• Alternatif Yaratmak
• Dönüştürmek
• Ayırmak

KAIZEN’in Başka Bir Sınıflaması

Proses Kaizen
Sistem Kaizen

Olarak yapılabilir


3.2. 5S

Japonca  “S” harfi ile başlayan beş kelimeyi ifade etmektedir.

1. SEİRİ             SIRALA (Ayıklama)
 2. SEİTON        SINIFLANDIR(Yerleştirme)
 3. SEİSO          SİL-SÜPÜR (Temizlik)
 4. SEİKETSU      STANDARTLAŞTIR (Prosedürler Talimatlar)
 5. SHİTSUKE     SAHİPLEN (Benimsetme)

5S Uygulamanın avantajları: 

• Zaman kazandırır
• Hata oranını azaltır
• İş kazalarını önler
• Verimi ve kaliteyi artırır
• Maliyeti düşürür
• İşletmeye rekabet gücü kazandırır
• Çalışanın moralini artırır

5S Uygulamalarıyla Elde Edilecek Olumlu Sonuçlar 

• Kaza ve yaralanmalar ortadan kalkar
• Temiz ve düzenli bir iş yerinde daha keyifli çalışılır
• Zaman kayıpları ortadan kalkar
• Sorunlar daha erken teşhis edilir
• Hata oranı azalır
• Makine arızaları azalır, makine performansı artar
• Bütün alanların verimli kullanımı sağlanır Olağan dışı durumlar bir bakışta fark edilir
• Çalışan için işyerini benimseme ve iftihar etme nedeni olur
•  Beraber çalışanlar arasında birlik duygusu gelişir
•  Herkesin birlikte uygulayabileceği bir sistemdir
•  Toplam üretkenlik artar
•  İş güvenliği sağlanır
•  Verimlilik ve kalite artar

3.3. TPM (TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE) TOPLAM VERİMLİ BAKIM 

Bakım Sistemleri Süreci  

• Arıza bakım
• Koruyucu/önleyici bakım
• Kestirimci bakım
• Verimli bakım  

gibi süreçlerden geçerek,

Bugün Toplam Verimli Bakım Sürecine Girmiştir 

Toplam Verimli Bakımın Amacı: 

• Ekipman ömrünü uzatmak
• Üretim veya servis için fabrika ve ekipmanları optimum koşullarda tutmak
• Yatırımların geri dönüşünü artırmak
• Acil durumlarla başa çıkma yeteneğini artırmak
• Güvenliği sağlamak 

Olarak tanımlanabilir

TPM sayesinde; 

• Çalışanların (tüm birimler, yönetimden operatöre) toplam katılımı ile oluşturulur
• Toplam verimli bakım sayesinde toplam ekipman verimliliği artarak, global tesis verimliliği maksimize olur
• Makine/teçhizatın bütün yaşam eğrisi boyunca gerek duyduğu bakım sistemlerini kurulur
• Proses hurda oranları, tezgah ve hat duruşları, tezgah arızaları, iş kazaları azalır

Toplam Verimli Bakım İçerisinde Karşılaşılan Kayıplar Arasında 

• Duruş kayıpları (arızalar, setup ve ayarlar, devreye alma)
• Ekipman performans kayıpları (küçük duruşlar, düşük tempo)
• Hatalı Üretim (hurdalar ve yeniden işleme kayıpları)
• Kapatma kayıpları
• Üretimde işgücü kayıpları (yönetim kayıpları, hareket kayıpları)
• Organizasyon kayıpları
• Lojistik kayıpları
• Ölçme ve ayar kayıpları
• Malzeme kayıpları
• Enerji kayıpları
• Kalıp ve alet kayıpları

vardır. 

Toplam Verimli Bakım Aşamaları şunlardır 

• Hazırlık aşaması
• Uygulama aşaması
• Süreklilik aşaması

Hazırlık Aşaması: 

• Üst yönetim kararının duyurulması
• Tanıtıcı eğitim ve kampanyalar
• Organizasyonun hazırlanması
• Temel hedeflerin belirlenmesi
• Proje planının hazırlanması

Uygulama Aşaması: 

• Ekipman verimliliğini iyileştirecek sistemlerin kurulması
• Otonom bakım programının geliştirilmesi
• Bakım bölümü için bakım programının geliştirilmesi
• Operasyon ve bakım yeterliliklerinin geliştirilmesine yönelik eğitim verilmesi
• Ekipman yönetimi programı hazırlanması

Süreklilik Aşaması: 

• Yaygınlaştırma
• Seviyenin yükseltilmesi 

3.4. SMED (SINGLE MINUTE EXCHANGE OF DIES) – MDS (MODEL DÖNÜŞ SÜRELERİNİN AZALTILMASI)

MDS’nin azaltılması Model değişikliklerinin en az zamanda gerçekleştirilmesini sağlar

MDS, Yalın üretimin gerçekleşmesinde büyük katkısı olan bir yalın üretim tekniğidir
  
Daha Kısa Olarak MDS: 

• Daha sık model dönüşü
• Daha ufak parti büyüklükleri
• Daha kısa geçiş süreleri
• Üretim içi daha az stok
• Yüksek rekabet gücü  

Demektir

MDS: Bir partinin son parçasının üretimi ile Bir sonraki partinin ilk hatasız parçasının üretimi
arasında geçen süredir

SMED - MDS 

• Parça, alet, ekipmanın toparlanması
• Parçaların değiştirilmesi
• Yerleştirme
• Ayarlama  

unsurlarından oluşur

Model Dönüş Faaliyetleri: 

• İç Faaliyetler: Makine durdurularak (parça üretmeden)yapılması gereken
• Dış Faaliyetler: Makine çalışır durumdayken (üretim yaparken) yürütülebilecek

Olarak sınıflandırılabilir 

SMED  - MDS Azaltılması Adımları Şunlardır: 

• İç ve dış faaliyetlerin birbirinden ayrıştırılması
• İç faaliyetlerin dış faaliyete dönüştürülmesi
• Tüm faaliyetlerin sürelerinin kısaltılması 

İç ve Dış Faaliyetlerin Ayrıştırılması Aşamasında 

• Model dönüşü için gerekli gereçlerin listesi hazırlanır
• Tüm gereçlerin çalıştığının ve uygun durumda olduğunun kontrolü yapılır
• Tüm gereçlerin iş mahallinde hazır bulundurulması sağlanır

İç Faaliyetlerin Dış Faaliyete Dönüştürülmesi Aşamasında 

• Model dönüş öncesi operasyon şartları incelenir
• Fonksiyonel standardizasyon sağlanır
• Ara aparatların kullanılması sağlanır

Tüm Faaliyetlerin Kısaltılması Aşamasında 

• Paralel operasyonlar
• Tutucu mekanizmaların geliştirilmesi
• Ayarlamaların önlenmesi
• Faaliyetlerin otomasyonu  

sağlanır

• SMED - MDS iyileştirme çalışmaları 5S ile başlar, 5S ile biter
• İç faaliyetler dış faaliyetlere dönüştürülür
• İç faaliyetler iyileştirilir
• Vidalar model değiştirme süresinin düşmanıdır
• Model değiştirme sırasında panik yaşanmamalıdır
• Model değiştirme sonrası ayarlar en aza indirilmelidir
• Tezgahta kullanılan kalıplarda standartlaşmaya gidilmelidir
• Tüm setup faaliyetleri standart hale getirilmelidir

SMED - Genel Standart Formülü:

Makineler Zamanlarının %90’ında Çalışmalı, %10’unda Kalıp Değişimi için Durmalı

3.5. POKA – YOKE (HATA ÖNLEYİCİ DÜZENEKLER) 

Poka: Dikkatsizlik, Dalgınlık

Yoke: Elimine Edilmesi

Anlamına Gelir

POKA – YOKE; İnsan Faktöründen Kaynaklanan Durumlara Karşı, Hata Yapmayı Önleyici Araç ve Stratejileri Kullanarak Ancak Daha Fazla Kontrol Elemanına Gerek Duymadan Sıfır Hatalı Üretime Ulaşmayı Amaçlar

Bu Amaçla, Gerekirse Kullanılan Tezgaha, İlave Mekanizmaların Eklenmesine ve/veya Ürün Üzerinde Dizayn Değişikliğine Gidilebilir

İnsan Faktöründen Kaynaklanan Hatalar: 

• Unutkanlık
• Dikkatsizlik
• Yanlış anlama
• Konsantrasyon eksikliği
• Standartların eksikliği
• Tecrübesizlik
• Boş vermek
• Sabotaj
• Vb.

POKA-YOKE Elemanları  

• Sonlandırıcı şalterler
• Işıklı uyarılar
• Şablonlar
• Kılavuzlar
• Sensörler
• Basınçlı şalterler
• Sayaçlar
• Vb.  

Donanımdan Oluşur

POKA-YOKE elemanlarının Temel Fonksiyonları 

• Kapatma / durdurma
• Kontrol
• Uyarıdır 

POKA-YOKE Uygulamaları Sırasında; Ürünün Karakteristik Özelliklerine Göre Şekillendirilmiş Standartlardan Sapmaları Belirleyecek, Uygun POKA-YOKE Araçları Seçilir

Prosedürlerden ve Sabit Değerlerden, Sapmaları Belirleyecek, Düzenekler Kurulur

3.6. JIDOKA (OTONOMASYON) 

• Hattı durdurma yetkisinin operatörlere verilmesi ve problemlerin kaynağının tespit edilerek giderilmesinin sağlanması
• Makinalara ürettiği ürünü kontrol edebilme, bir anormallik gördüğünde otomatik durabilme ve/veya gerekli sinyalleri verebilme yeteneği kazandırılması
• Operatör iş gücü ile makine operasyonlarının birbirinden ayrılması
• Birden fazla makinenin yönetilmesinin sağlanması
• Bir problemle karşılaşıldığında derhal müdahale edilmesi ve böylece kök nedenin bulunmasının sağlanması  

gibi prensipler üzerine kuruludur.

4.   ÖRNEK DEĞİŞİM PLANI (AŞAMALAR) 

• Alt yapı hazırlama
• Süreçlerin kesintisizce aktığı bir organizasyonun oluşturulması
• Yalın düşünceyi destekleyen iş sistemlerinin kurulumu
• Değişimin tamamlanması

 Alt Yapı Hazırlama 

• Yalın düşüncenin öğrenilmesi
• Değişim sorumlularının atanması
• Sürecin tespit edilmesi
• Yalın rakip ve müşterilerin bulunması
• Değer akış haritalarının çıkarılması
• İşe önemli bir sürecin iyileştirilmesi ile başlanması
• Acil sonuçlara odaklanılması
• Başarılı sonuçların ardından hemen yeni hedeflerin bulunması

 Süreçlerin Kesintisizce Aktığı Bir Organizasyonun Oluşturulması 

• Şirketin ürün grupları ve değer akışına göre organize edilmesi
• Organizasyon içerisinde yalın sistemi sahiplenecek birimin kurulması
• Açığa çıkacak işgücüne karşı önlem alınması
• İyileştirmelerin periyodik olarak tekrarlanması

 Yalın Düşünceyi Destekleyen İş Sistemlerinin Kurulumu 

• Çalışan ücretlerinin şirket performansı ile ilişkilendirilmesi
• Yalın muhasebe sisteminin kurulması
• Yalın düşünce eğitiminin herkese verilmesi

 Değişimin Tamamlanması 

• Müşteri ve tedarikçilerin yalın düşünce yönünde ikna edilmesi
• Organizasyonda tüm birimlerin yalın düşünce yönünde inisiyatif almalarının sağlanması

5.   SONSÖZ

Firmanızdaki Değişim Ajanı Siz Olun, Kaybettiklerinizi Düşünün, Hemen Başlayın

http://www.projesis.com/

OEE Genel Ekipman Etkinliği (Hasan Kemahlı)

OEE İÇİN HIZLI REHBER

İÇİNDEKİLER

1.       Alandaki Üretimciler için Hızlı OEE. 1

2.       OEE Nedir?. 2

3.       Hızlı Yol Haritası 2

4.       OEE Faktörleri 2

5.       Altı Büyük Kayıp. 2

6.       Dünyaca Kabul Edilen OEE Klasmanı 2

7.       OEE’nin Hesaplanması 2

1.  Alandaki Üretimciler için Hızlı OEE

Üretiminizde farkında olmadığınız darboğazlar var mı?

Bir makine bütün tesisinizin seviyesini düşürüyor olabilir mi?

Ekipmanlarınızda kolaylıkla kullanılacak gizli boş kapasite var mı?

Yıllardan beri üretim sistemlerinde çeşitli göstergeler izleniyor. Sizlerinde farkında olduğu gibi, bunların çoğu, sizin ve elemanlarınız için, Zaman, enerji ve para kaybından daha fazla değer ifade ediyor.

Fakat OEE (Overall Equipment Effectiveness – Genel Ekipman Etkinliği) bunlardan farklı. OEE, gerçekten,  karmaşık üretim problemlerini, basit, anlaşılabilir bilgi haline getiriyor. Basit ölçümlerle, süreçlerinizi sistematik olarak geliştirmenizi sağlıyor.

Sizi “OEE için hızlı Rehber”i okumaya birkaç dakika ayırmaya davet ediyoruz. Size şu an elinizdekilerle daha fazlasını elde etmenize yardımcı olacak, adım adım eğitim kitapçığıdır.

2.  OEE Nedir?

OEE, üretim süreçlerinizin (ör: makineler, üretim hücreleri, montaj hatları) etkinliğini, gözleyebileceğiniz ve geliştirebileceğiniz, “en iyi deneyimler” yoludur.

OEE, basit ve pratiktir. En önemli ve yaygın üretim verimliliği kayıpları kaynaklarını alır, bunları üç ana kategoriye yerleştirir ve metriklere ayrıştırır. Ki bu metrikler nerede olduğunuzu ve nasıl gelişeceğinizi ölçmek için mükemmel ölçüm altyapısı sunar.

OEE, sık sık, TPM (Total Productive Maintenance – Toplam Verimli Bakım) ve Yalın üretim Programlarında anahtar metrik olarak kullanılır. TPM’in ve diğer girişimlerinizin etkinliğini, ölçebilmeniz için, üretim etkinliğini ölçen genel bir çatı sağlayarak,  tutarlı bir yol sunar.

3.  Hızlı Yol Haritası

OEE için hızlı Rehberi, “Dört kolay parça”ya ayırabiliriz.

OEE Faktörleri

Uygunluk (Availability), Performans ve Kaliteyi tanıtır. Bu metrikleri fabrikanızın verimliliğini ve etkinliğini ölçmek için kullanacaksınız. Biz yazılımlarımızla, size, tipik bir üretim ortamında, anahtar verimlilik kayıplarını göstermeye çalışacağız. Fabrika Çalışma Takviminden başlayıp, Tam Verimli Zamana kadar olan süreçte verimlilik kayıplarını göstermeye çalışacağız

Altı Büyük Kayıp

Bugünün üretim çevresinde çoğunlukla bulunan, çok genel verimlilik kaybı nedenleri tanımlanmaktadır. Altı kök neden tanıtılacaktır ve her biri direkt olarak bir OEE faktörüyle ilişkilendirilmiştir.

Dünyaca Kabul Edilen OEE Klasmanı

Genel OEE hesaplamasını ve dünyaca kabul edilen OEE klasmanının ne olduğunu tanıtır. Bu bizim hedefimizdir.

OEE’nin Hesaplanması

Üç OEE faktörünün hesaplanmasını anlatır ve bunları, OEE Yüzdesini geliştirmek için gereken, özellikli elementlere ayırır. Tipik bir OEE hesaplamasının mekanizmalarını sunmak için bir gerçek örnek verilmiştir.

4.  OEE Faktörleri

Nereden Başlarız?

OEE İşletme Çalışma Zamanı ile başlar. Bu işletmenizin açık olduğu ve ekipman operasyonu için uygun olduğu toplam zaman demektir.

İşletme Çalışma Zamanı

“İşletme Çalışma Zamanı”ndan, “Planlı Duruşlar”ı çıkartırsınız. “Planlı Duruşlar”, Verimlilik analizlerinden çıkartılması gereken bütün olayları içerir. Çünkü burada üretim yapmak için bir niyet yoktur (Ör: öğle yemeği, çay molası, planlı bakım ve üretilecek bir şeyin olmadığı zamanlar). Kalan Uygun zaman ise “Planlı Üretim Zamanı” olarak adlandırılır.

Planlı Üretim Zamanı

Planlı Duruşlar

OEE “Planlı Üretim Zamanı” ile başlar. Dikkatle Verimlilik ve Etkinlik kayıplarını inceler. Amaç bu kayıpları indirmektir. Kayıpların, dikkate alınması gereken üç genel kategorisi mevcuttur. Duruş kayıpları, Hız kayıpları, Kalite Kayıpları.

Uygunluk (Availability)

Uygunluk “Duruş Kayıpları”nı dikkate alır. Bu ölçülebilecek bir zaman uzunluğu için(genellikle birkaç dakika – izlenebilir bir olay olarak kaydedilebilecek kadar yeterince uzun), Planlanmış üretimi durduran, herhangi bir olayı kapsar. Örnekler, ekipman bozukluklarını, hammadde yetersizliklerini ve geçiş zamanlarını içerir.  Geçiş zamanları OEE analizlerine dahil edilir çünkü bu da duruşun bir formudur. Geçiş zamanlarını çoğu zaman yok etmek mümkün olmasa bile, azaltmak mümkündür. Kalan Uygun zaman “Çalışma Zamanı” (Operating time) olarak adlandırılır.

Çalışma Zamanı

Duruş Kaybı

Performans

Performans “Hız Kayıpları”nı göz önüne alır. Bu Prosesin, çalışırken, mümkün olan en fazla hızdan, daha düşük hızda çalışmasına neden olan her türlü faktörü içerir. Örnekler, makine yıpranmasını, standart altında materyali, yükleme kayıplarını ve operatör yetersizliğini içerir. Kalan uygun zaman “Net Çalışma Zamanı” olarak adlandırılır.

Net Çalışma Zamanı

Hız Kaybı

Kalite

Kalite, “Kalite Kayıpları”nı göz önüne alır. Bu kalite standartlarını karşılamayan ve/veya tekrar işleme (rework) gerektiren, üretilmiş parçaları dikkate alır. Kalan zaman “Tam Verimli zaman” olarak adlandırılır. Amaç Tam Verimli Zamanı Maksimize etmektir.

Birleşik Tablo

İşletme Çalışma Zamanı
Planlı Üretim Zamanı				Planlı Duruşlar
Çalışma Zamanı			Duruş Kaybı
Net Çalışma Zamanı		Hız Kaybı
Tam Verimli Zaman	Kalite Kaybı

Çabuk Gözden Geçirme

OEE Kayıplarına katkıda bulunan faktörlere göz atmış bulundunuz. Şimdi Anahtar noktaları çabukça gözden geçirelim

OEE Kaybı	OEE Faktörü
Planlı Duruşlar	OEE Hesaplamasının bir parçası değildir
Duruş Kaybı	Uygunluk (Availability) “Çalışma Zamanı”nın, “Planlı üretim Zamanı”na oranıdır “Çalışma Zamanı”, “Planlı Üretim zamanı”ndan “Duruş Kayıpları” düşülerek elde edilir “%100 Uygunluk, sürecin kaydedilmiş hiçbir duruş olmadan sürmesidir
Hız Kaybı	Performans “Net Çalışma Zamanı”nın “Çalışma Zamanı”na oranıdır “Net Çalışma Zamanı”, “Çalışma Zamanı”ndan “Hız kayıpları” çıkartılarak hesaplanır “Hız Kaybı” İdeal Döngü zamanının Gerçekleşen Döngü zamanına oranı olarak hesaplanır. Alternatif olarak Gerçekleşen Çalışma Oranının, İdeal çalışma Oranına bölünmesiyle de hesaplanabilir %100 Performans sürecin tutarlı bir şekilde teorik maksimum hızda çalışması demektir.
Kalite Kaybı	Kalite, “Tam Verimli Zaman”ın “Net Çalışma Zamanı”na oranıdır. “Tam Verimli Zaman”, “Net Çalışma Zamanı”ndan Kalite Kayıpları çıkartılarak hesaplanır

Gördüğünüz gibi, OEE’nin çekirdek kavramları gerçekten basittir ve Verimlilik kayıplarının altında yatan nedenlerine odaklanır. Verimlilik kayıplarını daha derin araştırmak için “Altı Büyük Kayıp” kavramını anlamamız gerekir.

5.  Altı Büyük Kayıp

Altı Büyük Kaybın Tanımlanması

OEE ve TMP programlarının ana hedefleri “Altı Büyük Kaybı” (Üretimde verimlilik kaybına yol açan en gelen nedenler) indirmek veya yok etmektir. Aşağıdaki tablo “Altı Büyük Kaybı” listeler ve OEE Kayıp kategorileriyle ilişkilerini açıklar

Altı Büyük Kayıp Kategorisi	OEE Kayıp Kategorisi	Olay Örnekleri	Yorum
Arızalar	Duruş Kaybı	Araç Gereç Hataları Planlanmamış Bakım Genel Arızalar Ekipman Hataları	Duruş (Duruş Kaybı) ve Küçük Duruş (Hız Kaybı) arasındaki eşiğin tanımlanmasında esneklik bulunmaktadır
Setup ve Ayarlamalar	Duruş Kaybı	Setup/Değişim Materyal yokluğu Operatör Yokluğu Büyük ayarlar Isınma Zamanı	Bu kayıp genellikle Setup zamanı düşürme programları üzerinden adreslenir
Küçük duruşlar	Hız Kaybı	Ürün akış sıkışmaları Component Sıkışmaları Yükleme eksiklikleri Sensör Bloklanmaları Teslimat Bloklanmaları Temizlik/Kontrol	Tipik olarak beş dakikanın altındaki ve bakım personeli gerektirmeyen duruşları içerir.
Düşük Hız	Hız Kaybı	Kaba Çalışma Tanımlanan Kapasitenin altında Tasarım Kapasitesinin altında Ekipman yıpranması Operatör verimsizliği	Prosesi teorik maksimum hızından çalışmaktan alıkoyan her şey
Başlangıç Retleri	Kalite Kaybı	Hurda Tekrar İşleme Üretimde Hasar Üretime son verme Hatalı Montaj	Isınma, başlangıç veya benzeri üretimle ilgili retler. Uygun olmayan Setup, ısınma periyodu vb. nedenlere bağlı olabilir
Üretim Retleri	Kalite Kaybı	Hurda Tekrar işleme Üretimde Hasar Üretime Son verme Hatalı Montaj	Düzenli üretim sırasındaki retler

Altı Büyük Kaybın Adreslenmesi

Şimdi “Altı Büyük Kaybın” ne olduğunu, buna katkıda bulunan olaylardan bazılarını biliyoruz. Artık bunların izlenmesine ve düzeltilmesine odaklanabiliriz. Verilerin sınıflanması kayıp analizlerini daha kolay yapmamızı sağlar. Anahtar Hedef hızlı, etkin ve gerçek zamanlı veri toplanması olmalıdır.

Arızalar

OEE geliştirmesinde, planlanmamış duruşların elimine edilmesi kritik önem taşımaktadır. Eğer süreç durursa diğer OEE Faktörleri bulunamaz. Sadece sürecinizin ne kadar duruş yaşadığı (ve ne zaman) önemli değildir. Aynı zamanda kaybedilen zamanın kaynak ve nedenlerinin de adreslenmesi gerekir (Neden Kodları Cetveli). Duruş ve Neden Kodu bazında cetvel haline getirilmiş veriyle, Kök Neden analizleri elde edilebilir.

Setup ve Ayarlamalar

Setup ve ayarlama zamanı genellikle setuptan önce üretilen son iyi parçanın üretildiği zamanla, setuptan sonra üretilen ilk istikrarlı iyi parça üretiminin başladığı zaman arasındaki süredir.

Setup zamanının izlenmesi bu kaybın düşürülmesi için kritiktir. Bunun için aktif programlar uygulanır (Ör: SMED – Single Minute Exchange of Dies)

Birçok firma Setup sürelerini düşürmek için yaratıcı metodlar uygulamaktadırlar. Örneğin; Değişim için gerekli bütün araç gereci içeren, Montaj değişim arabaları ve Önceden hazır edilmiş ölçüm aletleri gibi.

Küçük Duruşlar ve Düşük Çalışma Hızı

Küçük duruşlar ve Düşük Çalışma Hızı, Altı büyük kayıptan izlenmesi ve kaydedilmesi en zor olanlarıdır. Döngü Zamanı Analizleri (Cycle Time Analysis) bu tip kayıp tiplerini saptamak için kullanılır. Bu tip verilerin kaydedilmesi için otomasyon sistemleri kullanılmalıdır çünkü bunların elle kayıt edilmesi için yeterli zaman bulunmamaktadır.

Bütün biten döngülerin İdeal Döngü zamanıyla karşılaştırılmasıyla ve verinin Küçük Duruş Eşiği ve Düşük çalışma Eşiği üzerinden filtre edilmesiyle, hatalı döngüler analiz edilmek üzere kategorize edilebilir. Küçük Duruşların, Düşük Çalışma Hızından ayrı analiz edilmesinin nedeni, bunların nedenlerinin tipik olarak değişik olması nedeniyledir.

Başlangıç Hurdaları ve Üretim Hurdaları

Başlangıç Hurdaları ve Üretim Hurdaları ayırt edilmelidir çünkü bunların kök nedenleri farklıdır. Tekrar işleme gerektiren bütün parçalar Hurda olarak kabul edilmelidir. Hurdaların vardiya ve iş emri bazında kaydedilmesi, potansiyel nedenlerin saptanmasında yardımcı olur.

“Neredeyse Mükemmel” kaliteye ulaşmak için “Altı Sigma” programları kullanılır. Altı sigma, hata oranını milyonda 3,4’ten daha düşük hale getirmeye çalışır.

6.  Dünyaca Kabul Edilen OEE Klasmanı

OEE aslında, Tam Verimli Zamanının, Planlı Üretim Zamanına oranıdır. Ama pratikte, katkıda bulunan faktörlerin ürünü olarak hesaplanır

OEE= Uygunluk x Performans x Kalite

Bu tip hesaplama OEE’yi yalın bir test haline getirir. Örneğin, bütün katkıda bulunan faktörler %90’sa, OEE %72,9 olacaktır. Pratikte, her bir bileşen için,  dünyaca kabul edilmiş hedefler, aşağıdaki tabloda görülebileceği gibi değişiktir

OEE Faktörü	Dünya Klasmanı
Uygunluk	% 90,0
Performans	% 95,0
Kalite	% 99,9
OEE	% 85,0

Doğal olarak her üretim işletmesi değişiktir. Örneğin, işletmede aktif bir Altı Sigma programı uygulanıyorsa, ilk seferde doğru üretim için %99,9 değeri bile size yetmeyebilir.

Dünya çapında yapılan araştırmalar, üretim işletmelerinde ortalama OEE değerinin %60 civarında olduğunu göstermektedir. Yukarıda göreceğiniz gibi Dünya Klasmanında bir OEE değeri %85 veya daha yukarısı olmalıdır. 

Buradan da açık olarak görülür ki, her üretim işletmesinde geliştirme için fırsat vardır. Sizin işletmenizde durum nasıl?

7.  OEE’nin Hesaplanması

Formüller

Dünya Klasında OEE bölümünde anlatıldığı gibi, OEE hesaplaması üç OEE faktörüne dayanır. Uygunluk, Performans ve Kalite. Bu üç faktörün hesaplanması şöyledir.

Uygunluk

Uygunluk, Arıza Kayıplarını dikkate alır ve şöyle hesaplanır

Uygunluk = Çalışma Zamanı / Planlanmış Üretim Zamanı

Performans

Performans, Hız Kayıplarını dikkate alır ve şöyle hesaplanır:

Performans = İdeal Döngü Zamanı / (Çalışma Zamanı / Toplam Parça)

İdeal döngü zamanı, optimum koşullarda, sürecinizin erişebileceği minimum zaman değeridir. Bazen “Tasarım Döngü Zamanı”, “Teorik Döngü Zamanı” veya “Nameplate Capacity” olarak ta adlandırılır.

Kalite

Kalite, Kalite Kayıplarını dikkate alır ve şöyle hesaplanır:

Kalite = İyi Parça Miktarı / Toplam Parça Miktarı

http://www.projesis.com/